Missä johdon tieto oikeasti on? Second brain ja se, mitä mittaristo ei näytä

Yksi kysymys kertoo, kuinka hyvin yrityksen tieto on hallussa. Jos joku pyytäisi sinulta juuri nyt ajantasaisen kuvan siitä, missä yritykselläsi mennään, mistä kokoaisit sen? Todennäköisesti et yhdestä paikasta. Myyntitilanne on asiakkuudenhallinnassa, kassa ja laskutus kirjanpidossa, tunnit tuntikirjauksessa, päätökset palaverimuistioissa, tehtävät jollain listalla ja loput ihmisten muistissa. Kokonaiskuvaa ei ole olemassa ennen kuin joku kokoaa sen käsin. Ja sen jälkeen se on vanhentunut siitä hetkestä eteenpäin.

Tämä kokoaminen ei ole ilmaista. McKinseyn usein siteeratun arvion mukaan tietotyöntekijät käyttävät noin viidenneksen työviikostaan pelkkään tiedon etsimiseen ja kokoamiseen. Se on karkeasti yksi työpäivä viikossa, joka menee siihen, että etsitään, mitä pitäisi tietää ennen kuin varsinainen työ alkaa. Arvio on vuodelta 2012, mutta kokemukseni perusteella ongelma ei ole kadonnut mihinkään. Johdon tasolla kyse ei ole vain tunneista vaan päätöksistä, jotka tehdään puutteellisen kuvan varassa, koska täydellisen kuvan kokoaminen olisi vienyt liikaa aikaa.

Mittaristo vastaa isoihin kysymyksiin, ei kaikkiin

Moni organisaatio on tehnyt ison asian oikein. OKR- ja KPI-mittaristo on rakennettu, koontinäytöt ovat pystyssä ja lukuja seurataan. Se on arvokasta, eikä sitä pidä korvata millään.

Mutta mittaristo vastaa vain siihen kysymykseen, johon se on suunniteltu vastaamaan: miten menee suhteessa tavoitteisiin. Se ei kerro, miksi viime kokouksessa päätettiin niin kuin päätettiin. Se ei kerro, kuka lupasi asiakkaalle mitä ja milloin. Se ei kerro, kuka vastaa siitä uudesta kaupasta, jota ei ole vielä ehditty perustaa mihinkään järjestelmään. Nämä ovat juuri niitä asioita, jotka jäävät mittariston tutkan alle ja siirtyvät ihmisten muistettaviksi ja hoidettaviksi.

Ongelma on, että ihmismuisti on huono tietovarasto. Se katoaa lomalla, se lähtee ulos ovesta irtisanoutumisilmoituksen mukana ja se on käytettävissä vain yhdelle ihmiselle kerrallaan. Mitä enemmän kriittistä tietoa on vain jonkun päässä, sitä hauraampi organisaatio on. Iso mittaristo ei tätä korjaa, koska se on tarkoituksella iso. Väliin jää taso, jota kukaan ei omista.

Mikä second brain oikeastaan on

Käsite ”second brain” on peräisin henkilökohtaisen tiedonhallinnan maailmasta. Alun perin sillä tarkoitettiin järjestelmää, johon yksilö tallentaa muistiinpanonsa, ideansa ja lähteensä niin, että ne ovat löydettävissä silloin, kun niitä tarvitaan, eikä kaikkea tarvitse kantaa päässä. Kiinnostava käänne tapahtuu, kun sama ajatus nostetaan yksilön tasolta koko organisaation tasolle.

Organisaation second brain on keskitetty tietopankki, joka kokoaa hajallaan olevan tiedon yhteen paikkaan ja tekee siitä käytettävää. Käytännössä se lukee lähdejärjestelmiä automaattisesti, kirjoittaa niistä ajantasaisen kuvan ja tekee siitä haettavan tekoälyagentille. Sen päälle rakennetaan toistuvat työtuotteet: viikkomuistio, päätösluonnokset, seuraavan palaverin esityslista, kuukausikatsaus. Ihminen tarkistaa ja päättää, kone kokoaa ja kirjoittaa.

Ero tavalliseen dokumenttikaaokseen on siinä, että tieto ei vain makaa kansiossa vaan on kysyttävissä. Käyttäjä kysyy omalla kielellään, ja järjestelmä vastaa lähteineen. Tämä on tärkeä ero, koska monessa organisaatiossa tieto kyllä on olemassa jossain, mutta sen löytäminen on lähinnä tuurista kiinni. Yritysten sisäiset hakutoiminnot löytävät oikean vastauksen ensimmäisellä yrityksellä huomattavasti harvemmin kuin julkiset hakukoneet. Tieto on tallessa, mutta se ei ole käytössä. Nämä ovat eri asioita.

Rehellisyys siitä, mitä se ei ole

Yksi syy, miksi hyvät ratkaisut koetaan pettymyksiksi, on väärä odotus. Siksi kannattaa sanoa ääneen myös se, mitä second brain ei ole.

Se ei ole raportointi- tai analytiikkatyökalu. Se ei korvaa mittaristoa, vaan elää sen rinnalla. Jos tarve on visuaalinen mittaristo ja lukujen ristiinajo, oikea työkalu on edelleen Power BI. Se ei myöskään ole totuuden lähde. Lähdejärjestelmä pysyy totuuden lähteenä, ja tietopankki peilaa sitä. Jos asiakkuudenhallinnassa on virhe, se näkyy myös tietopankissa. Ratkaisu paljastaa tiedon laadun ongelmat, mutta ei korjaa niitä.

Ja mikä olennaisinta johdon näkökulmasta: se ei tee päätöksiä. Se tuottaa luonnoksia, jotka ihminen tarkistaa ja vahvistaa. Tämä on tietoinen valinta, ei toteutuksen puute. Kone kokoaa aineiston, mutta tulkinta, päätös ja vastuu jäävät sinne, minne ne kuuluvat.

Tämä rehellisyys on itsessään johtamisviesti. Ratkaisu, joka lupaa tehdä kaiken, tekee lopulta harvan asian hyvin.

Strategian näkökulma: tämä ei ole vain johdon työkalu

Tähän asti olen puhunut johdosta, koska johdon tietopankki on tyypillisesti se, mistä kannattaa aloittaa. Se on pienempi, nopeampi toimittaa ja tietosuojan kannalta yksinkertaisempi, koska yleisö on suppea ja nimetty. Mutta ajatuksen todellinen arvo näkyy vasta, kun sitä katsoo isommin.

Hyvä strategia on sellainen, jonka kaikki tietävät ja ymmärtävät. Vasta silloin ihmiset voivat katsoa samaan suuntaan ja nähdä, miten oma tekeminen liittyy kokonaisuuteen. Käytännössä strategia jää kuitenkin usein johtoryhmän kalvoille, ja arjen tekeminen elää omaa elämäänsä. Väliin jää näkyvyysvaje: harva tietää, mitä yrityksessä oikeasti tapahtuu oman tiiminsä ulkopuolella.

Koko organisaation kattava tietopankki kaventaa tätä vajetta. Kun päätökset, projektien tilanne ja yhteinen suunta ovat löydettävissä samasta paikasta, ei tarvitse arvailla eikä jahdata tietoa kollegalta kollegalle. Ihmiset näkevät paremmin, mihin ollaan menossa ja miksi. Se tekee strategiasta elävän eikä pelkkää julistusta.

Tässä on kuitenkin ehto, jota ei saa ohittaa: kaikki eivät saa nähdä kaikkea. Yleisön laajentaminen johdosta koko henkilöstöön ei ole tekninen muutos, vaan tietosuoja- ja luokittelupäätös. Haun on kunnioitettava käyttöoikeuksia, eri profiilien tietosuoja on käsiteltävä etukäteen ja henkilötason tiedot on suodatettava. Tämä on tehtävä huolella juuri siksi, että näkyvyyden lisääminen on arvokasta. Näkyvyys ilman rajoja ei ole avoimuutta, vaan riski.

Mistä liikkeelle

Jos tämä herättää kysymyksen ”missä meidän tietomme oikeastaan on”, se on jo tehtävänsä tehnyt. Konkreettinen ensiaskel ei ole ostaa järjestelmää, vaan tehdä pieni kartoitus. Listaa, mistä johdon viikoittainen kuva tällä hetkellä kootaan, kuinka monta lähdettä siihen tarvitaan ja kuinka paljon aikaa siihen menee. Kysy sitten, mikä osa tuosta työstä on kokoamista, jonka voisi antaa koneelle, ja mikä on tulkintaa, joka kuuluu ihmiselle.

Suurin este on harvoin tekniikka. Se on tahto käsitellä organisaation muistia asiana, johon kannattaa panostaa ennen kuin se kävelee ulos ovesta. Second brain ei ole taikatemppu, eikä se korvaa hyvää johtamista. Se vain siirtää kokoamisen koneelle ja jättää ihmiselle sen osan, jossa ihmistä oikeasti tarvitaan.

Lähde: McKinsey Global Institute, The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies (2012). Arvion mukaan interaktiotyöntekijä käyttää lähes 20 prosenttia työviikosta sisäisen tiedon etsimiseen tai oikean henkilön tavoittamiseen. Raportti on vuodelta 2012, mutta hajallaan olevan tiedon ongelma ei ole omien kokemusteni mukaan poistunut. https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/the-social-economy

Otsikkoehdotukset

1. Missä johdon tieto oikeasti on? Second brain ja se, mitä mittaristo ei näytä (suositus): esittää provosoivan kysymyksen ja nimeää murrettavan oletuksen (mittaristo riittää) heti otsikossa.
2. Second brain johdolle: mitä koontinäytöt eivät kerro (neutraalimpi, täsmällinen).
3. Mittaristo kertoo, miten menee. Se ei kerro, mitä unohtui. (lyhyt, iskulausemainen).

LinkedIn-nosto

Jos joku pyytäisi sinulta juuri nyt ajantasaisen kuvan siitä, missä yritykselläsi mennään, mistä kokoaisit sen?

Todennäköisesti et yhdestä paikasta. Myynti on yhdessä järjestelmässä, talous toisessa, päätökset palaverimuistioissa ja loput ihmisten muistissa. Kokonaiskuvaa ei ole ennen kuin joku kokoaa sen käsin.

Moni johto on rakentanut OKR- ja KPI-mittariston, ja se on arvokasta. Mutta mittaristo kertoo, miten menee suhteessa tavoitteisiin. Se ei kerro, kuka lupasi asiakkaalle mitä tai kuka vastaa siitä uudesta kaupasta. Ne jäävät ihmisten muistiin, ja ihmismuisti katoaa lomalla ja lähtee ulos ovesta.

Kirjoitin siitä, mitä yrityksen second brain oikeasti tarkoittaa, ja miksi se kannattaa nähdä strategian tukena eikä pelkkänä johdon työkaluna.

Linkki kommenteissa.